New Work – Basis eines Veränderungsprozesses?

New Work – Basis eines Veränderungsprozesses?

New Work beschäftigt nun viele Organisationen, Berater, Online-Portale, Blogs und auch uns. Man kommt schließlich nicht daran vorbei - de Begriff ist Omnipräsent und Megatrend im Business. Wir werden morgen unseren Event dazu veranstalten und beschäftigen uns in vielerlei Hinsicht mit dem "Wo kommts her?", "Warum ist es da?" und "Warum hat es seine Berechtigung?". Wenn wir auf die Welt von Morgen schauen, darf man nun aber nicht vernachlässigen nach dem "Was macht es mit uns?"und "Welche Folgen hat es?" zu fragen! 

Schauen wir auf das "WOHER" landen wir schnell bei Themen wie Generation XYZ, Digitalisierung, Wertewandel  UND vor allem in die Richtung des Arbeitnehmers. Aus dieser Perspektive entstanden die letzten Blog-Posts zu den Bedürfnissen und die dauraus resultierenden Kompetenzen und Fähigkeiten, die Mitarbeiter*innen an den Tag legen sollten, um morgen und übermorgen noch mit Mehrwert für Ihn UND das Unternehmen arbeiten zu können.

Arbeitnehmer im Sinne der entgegengenommenen Leistung der Mitarbeiter

Ein Arbeitgeber (in der Rolle sowohl als Institution als auch als Führungskraft), der bereits mit einem New Work-Ansatz „Arbeit gibt“, oder auf dem Weg dort hin ist, benötigt entsprechende Voraussetzungen in Rahmen, Struktur und als Führungskompetenz.

Schauen wir uns Bedürfnisse und Fähigkeiten auf der Arbeitnehmer*innen-Seite an, sind diese nachvollziehbar und logisch, doch benötigen sie eine Plattform, wo sie Gehör, Akzeptanz und Ernsthaftigkeit bekommen. Ich kann z. B. noch so selbstorganisiert sein, um meine Flexibilität zu steigern, um meinen privaten und dienstlichen Alltag abzustimmen, das ist aber vergeudete Energie, wenn mein Arbeitgeber erwartet von 8-17:30  Uhr sichtbar im Betrieb zu sein. Dann organisiere ich mich nicht mit der Arbeit, sondern um die Arbeit herum und benötige keine Work-Life-Design-Kompetenz.

Notwendig ist Offenheit und einhergehende Transparenz gegenüber den Mitarbeiter*innen, neuen Werten und Strukturen

Dies als Voraussetzung ermöglicht eben eine Plattform, auf welcher mein Team und die Mitarbeiter*innendie Fähigkeiten anwenden und ausbauen können. Die Bereitschaft dann auch Konflikte und Chaos als Chance und nicht als zu vermeidende Szenarien zu betrachten, ist wohl auf Führungs- und Arbeitgeber*innen-Seite die herausforderndste Kompetenz. Betrachten wir alle Konsequenzen, haben wir auch auf der Unternehmensseite notwendige Kompetenzen, die wachsen sollen und dürfen und natürlich nicht von gestern auf heute da sein werden und auch schon vorhanden sind.

Vier Konsequenzen oder formulieren wir es  wertvoller - CHANCEN für Ihre Organisation fordern auf der Unternehmens-/Organisationsseite ebenso Fähigkeiten

Innovation I 

Kreativität

Agilität I 

Digitale Kommunikationsfähigkeit

Schnelligkeit

Verantwortung I 

Resilienz

Entscheidungsfähigkeit

Leistung I

Konfliktfähigkeit

Kontinuität

INNOVATION

Kreativität

Kann eine Organisation kreativ sein, sind es nicht vielmehr die Menschen innerhalb der Organisation? Die innovative Schöpfung hängt sicher von Menschen ab, jedoch kann ein Unternehmen viele kreative Impulse liefern, und das „quer“ und „laterale“ Denken seiner Mitarbeiter*innen unterstützen. Die Fähigkeit einer Organisation Kreativität zu leisten zeigt sich z.B. im Umgang und in der Häufigkeit von bereichsübergreifenden Projekten. Innovation entsteht meist aus der Kombination von Ressourcen und Stärken unterschiedlicher Stakeholder*innen. Diese Kombination ist jedoch nur in einem Klima der Kooperation möglich.

AGILITÄT

Digitale Kommunikationsfähigkeit

Hat das Unternehmen die Umgebung geschaffen digital miteinander zu agieren? Es geht um: digitale Inhalte auch analog sichtbar zu machen. Grundsätzlich benötigt jede Organisation zunächst ein Commitment für die digitale Kommunikation. Die Erlaubnis auf Hilfen aus der digitalen Welt zurück zu greifen. Sei es in der täglichen Abstimmung, in der Projektarbeit, oder in der Weiterbildung. Gleichzeitig ist die Herausforderung, digitale Inhalte und Informationen auch in der realen Welt wirken zu lassen.

AGILITÄT

Schnelligkeit

Agil sein heißt schnell sein in Entscheidungen und Richtungen, die man einschlägt. Agil sein heißt auch transparent sein mit Fehlern, Missverhalten oder feststeckenden Aufgaben. Schnelligkeit kann ich als Organisation nur durch offenen Austausch und den Mut meiner Mitarbeiter*innen, auch Tabu-Themen anzusprechen erreichen.

VERANTWORTUNG

Resilienz

Ohne Krise keine Resilienz. Und ohne strukturierte Verantwortungsbereiche kommt die nächste Krise sicher. Verantwortungsdiffusion (die nicht-beantwortete Frage nach „wer hier den Hut auf hat“) ist aus unserer Sicht quasi das Sinnbild von negativem Chaos in Arbeitswelten. Als ein resistentes Unternehmen kenne ich nicht nur die Krisenpotenziale meines Unternehmens sondern agiere proaktiv, um Verantwortungsräume klar zu definieren um im Falle einer Krise von Außen schnell zu reagieren und einer Krise von Innen präventiv zu begegnen.

VERANTWORTUNG

Entscheidungsfähigkeit

Ein Arbeitsumfeld, in dem man lange auf Entscheidungen warten muss ist in hohem Maße demotivierend. Entscheidungswege müssen transparent, schnell und überwindbar sein. Das heißt, auch wenn man einen vorgesehenen Prozess hat, dieser aber zu lange dauern würde, muss es Möglichkeiten der Abkürzung geben. Wie wäre es, wenn es für jede Entscheidungsprozess auch einen „Short-Cut“ geben würde, den man geht wenn keine Zeit ist? Ausßerdem ist wichtig, klar zu beschreiben, in welchem Rahmen jeder Einzelne entscheiden muss. Eine Führungsperson, die mit einer Bitte um Entscheidung konfrontiert wird, wobei eigentlich der/die Mitarbeiter*in die Entscheidung mit seinen Ressourcen und Befugnissen hätte treffen können, MUSS diese Bitte zurückweisen und zur Selbst-Entscheidungen auffordern.

LEISTUNG

Konfliktfähigkeit

High Performance kann nur aus Reibung, Energie und Spannung entstehen. Erst wenn wirklich widerstrebende Perspektiven ausgetauscht und in neue Perspektiven münden, ist eine Leistung möglich, welche ein Wettbewerbsvorteil wird. Da muss es zu der „DNA“ einer Organisation gehören, Konflikte nutzen zu wollen. Das Unternehmen muss Möglichkeiten schaffen, Konflikte und Spannungen sichtbar zu machen und Ressourcen zur Verfügung stellen, diese zu adressieren und nutzbar zu machen. Dazu gehören pädagogisch psychologisch gut ausgebildeten Führungspersonen genauso dazu, wie z.B. „Fuck-up Meetings“ oder regelmässige emotionale Kommunikationsräume zu ermöglichen.

Heißt das denn nun, ich soll mein Unternehmen strukturlos und im Chaos führen?

 

LEISTUNG

Kontinuität

Nein! Wenn Menschen, Prozesse und Dienstleistungen wie Produkte immer schneller agieren, sich wandeln und verändern sind Fix-Punkte sehr wichtig. Ohne Fix-Punkte, Gegebenheiten auf die ich mich verlassen kann, fehlt mir Orientierung und im schlimmsten Fall entstehen Räume der Angst und Unsicherheit. Daher muss jede erfolgreiche Organisation auf kontinuierlich bestehende Grund- Begebenheiten setzen. Dazu können fest installierte Persönlichkeiten auf wichtigen Funktionen Genauso gehören, wie stoisch und traditionell durchgeführte Workshops. Worauf kann man sich in Ihrem Unternehmen wirklich Verlassen…???

Wenn das alles beachtet wurde, sind ja alle zufrieden? 

Eine Basis, auf welche gebaut werden kann, damit sich die Organisation und die Mitarbeiter*innen so bewegen können, dass die Leistung zufriedenstellend für beide Seiten ist und wird. Es soll nicht der Eindruck einer "Wenn-Dann-Thematik" vermittelt werden. Vielmehr ein Ineinander-Greifen der einzelnen Fähigkeiten auf allen Ebenen, die abhängig voneinander sind. Eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe, welche Ziele und Wege aller Beteiligten vereint.

Veränderungen verlangen neue und auch ungemütliche Wege, wenn diese Ungemütlichkeit aber nicht umgangen, sondern angegagnen wird und ich mich mit oben genannten Fähigkeiten vorbereiten kann, bin ich Teil dessen, als Organisation auch Morgen noch vorbereitet selbsgesteuert und nicht überfordert  ausgeliefert - dann habe ich nämlich nur noch die Möglichkeit zu reagieren und nicht zu agieren.

Hinterher rennen möchten die wenigsten, hinter her räumen noch weniger - Agieren wir gemeinsam für Morgen!

Mit fast dramatischen Schlussworten beende ich den heutigen Blog, bedanke mich bei Martin für seine Impulse und freue mich immer auf einen Austausch zum Thema! Welches uns übrigens als Improwe sehr beschäftigt - wir als kleine GmbH versuchen uns sehr an der Umsetzung genau dieser Werte, Kompetenzen und Konsequenzen und wachsen daran - mit und ohne Anstrengung 😉

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* 30.07.2014 Federführender Autor aller Improwe Blogs.

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